Sterk in Continu Verbeteren
 
  

Lean het simpel

In mijn overtuiging is het succes van Lean onder andere af te meten in welke mate teams, medewerkers eigen werk plannen, organiseren en continu verbeteren zonder tussenkomst van een manager of stafmedewerker. Ook het tempo waarin zij verbeteringen doorvoeren, in kleine stapjes en daarmee soms heel creatief zijn is mijn ogen een onlosmakelijk deel van Lean.

Veel opleiders en consultants werken echter het instrumentele en complexe juist in de hand. Ik stel regelmatig vast dat in de veelkleurige belt opleidingen het soms veel te ingewikkeld wordt gemaakt. Te veel instrumenten, te projectmatig, te log en te groot, te weinig scope. Ook stel ik vast dat een aantal instrumenten soms om de verkeerde redenen wordt ingezet of niet juist worden ingezet. Hieronder een paar belangrijke observaties ten aanzien van deze zaken op een rij gezet. Wellicht spreekt een aantal voorbeelden je aan! Hoe simpeler we Lean houden, hoe succesvoller het gaat werken.

  1. De Ishikawa diagram altijd gebruiken

De Ishikawa diagram (ook wel bekend als visgraat) is een belangrijke backbone van Lean. In de visgraat zit het 5xWaarom vraaggesprek opgesloten of wordt daarna ingezet om tot de kern te komen. Wanneer je de visgraat goed bekijkt, zie je dat het eigenlijk een ‘systeemanalyse’ is. Vanuit verschillende perspectieven wordt het obstakel verkent op grondoorzaken. Sommige bedrijven hebben een eigen variant ontwikkeld die het soms nog complexer maakt. Bijvoorbeeld met de categorieën Gedrag, Leiderschap, Besturing en Methode. Ik vraag me dan hardop af, waarom zit deze visgraat steevast in elke Green Belt opleiding en wordt gestuurd op de inzet van het diagram in de Kaizen? In mijn beleving pakt een Green Belt (practitioner) juist operationele issues binnen één team aan. Wat is er mis met alleen een 5x waarom analyse. Ik zie regelmatig Green Belts stranden in de oorzakensessies waar ze de Visgraat inzetten om te komen tot de grondoorzaak. Het wordt te groot, de schuld ligt bij het management of aan alle andere zaken die buiten de invloedsfeer vallen. Of door de hoeveelheid oorzaken, worden de oorzaken onvoldoende uitgediept.

  • Geef kennis over de visgraat in de opleiding, maar werk vooral met 5xwaarom. Dit is namelijk al lastig genoeg. Leer de Belts om op een goede manier 5xwaarom aan te gaan, waarin de nodige diepgang wordt behaald.

Een ander punt ten aanzien van de Visgraat, is dat op de kop de probleemstelling wordt geplot. Vanuit mijn visie, moet daar echter het gevonden obstakel in de meet/analyse fase ten aanzien van deze probleemstelling komen te hangen. Want deze wil je aanpakken.

  •  Duik eens gewoon lekker op de werkvloer direct een korte 5x waarom sessie in met je collega’s, bedenk oplossingen die je direct kunt doorvoeren en reflecteer kort daarna of het werkt. Niks trajecten van weken. Gewoon doen. Stap voor stap verbeteren. Leer snel en vaak.

2. De Kaizen is een project

In een eerdere blog schreef ik al over de PDCA en SDCA. Maar er is meer aan de hand met de Kaizen. Met name dat deze Kaizen soms veel te moeilijk wordt gemaakt, zeker voor de Belts die tegen de werkvloer aan werken. Kaizen denken en voelen is een belangrijk cultuur onderdeel van Lean. In het westen benaderen we de Kaizen veelal projectmatig en te instrumenteel. Er moet een projectcharter komen, het moet duidelijk zijn wat het op gaat leveren, er moet een business case komen. Kortom veel kostbare energie gaat vaak al verloren door de Kaizen projectmatig aan te vliegen. Bij een grote organisatie zag ik zelfs Kaizens waarin het belangrijk was om een vooronderzoek te doen. Omdat het een belangrijk cultuuronderdeel is, betekent ook dat Kaizen een onderdeel is van de verandering. Lang durende Kaizens, die te projectmatig worden aangevlogen duur te lang. Daardoor laat het gewenste resultaat lang op zich wachten en dat helpt de Lean transformatie niet echt mee. Hoe dichter bij de werkvloer, hoe sneller Kaizen moet leiden tot een verbetering zodat het nieuwe gedrag snel beloont wordt.

  • Waarom durven we het echte experimenteren met Kaizen en/of PDCA niet aan? Ik denk dat vooral het management daarin een belangrijke rol speelt. Zij zullen veel meer vertrouwen moeten gaan krijgen in de Best Practice die Lean heet en dus moeten accepteren dat fouten maken een belangrijk onderdeel is van het leren.

Een ander structureel probleem bij opleiders is dat een Belt in opleiding een besparing moet realiseren. Bijvoorbeeld een Green Belt moet na afronding €25K bespaart hebben. Volgens mij geef je hiermee het verkeerde signaal af. Een Belt moet in mijn ogen een probleem effectief aan kunnen pakken en structureel oplossen.

  • Kortom; dat wat als probleem wordt gesteld, moet opgelost worden. Dat hoeft dus niet altijd een besparing te zijn. Het moet vooral effectief zijn. In mijn ogen een belangrijkere vaardigheid van een Belt dan de besparing

3. Het altijd inzetten van de waardestroom-analyse

Een waardestroom-analyse is een krachtig instrument om diverse redenen. Uiteraard als eerste om vast te kunnen stellen of er voldaan kan worden aan de klantvraag, wensen en eisen die door de klant gesteld worden. De tool identificeert obstakels en verspillingen in het proces. Tevens kan een waardestroom-analyse sessie met medewerkers zorgen voor inzicht en begrip in elkaars werk en benodigdheden. Vanuit de Kaizen bezien wordt de waardestroom-analyse voornamelijk in gezet om de huidige situatie in kaart te brengen. Echter stel ik vast dat de waardestroom-analyse te pas en te onpas als enig instrument wordt ingezet om de huidige situatie te plotten. Maar dat is niet altijd nodig, afhankelijk van het doel of probleemsituatie van de Kaizen. Specifiek ook Green Belters zie ik dan enorme waardestromen optuigen, met veel te veel informatie er in, en onderzoeken die te lang duren. De waardestroom heeft vanuit een Lean perspectief als voornaamste doel om doorlooptijden te verkorten en tijd (wachten) uit processen weg te halen, de vraag is of dit altijd de uitkomst moet zijn van de Kaizen. 

  •  Verken zelf eens de waardestroom met een stuk papier en analyseer eens op basis van observaties en interviews, zonder een hele sessie te beleggen.
  • Andere manieren om een huidige situatie te laten zien; turven, meten, observeren, spaghetti diagram, gewoon een procesmap. Met een simpele turf actie heb je vrij snel door waar de problemen zitten en of ze relevant genoeg zijn om aan te pakken. Dat scheelt veel tijd en energie.

4. De ingewikkelde Dagstartborden (verbeterborden)

Een aparte categorie is de dagstartbord of verbeterbord. Bedoeld om bijvoorbeeld een dagstart te ondersteunen. In de praktijk zie ik veel borden die bijna een studie verdienen om te begrijpen. Te veel informatie, te veel vakken en vormen, te veel data. Het effect is dat het haast onmogelijk wordt in korte tijd de dagstart effectief uit te voeren, en er daardoor te weinig focus is op daar waar het echt over moet gaan.

  • Houd een dagstartbord simpel. Kernelementen; PDCA. Wellicht 1 tot maximaal 3 KPIs of targets aandacht geven waarop verbeterd moet worden. De gewenste situatie (stabiliseren), een huidige situatie en daarnaast ruimte voor PDCA/Kaizen om te verbeteren naar de stabiele gewenste situatie. Successen worden gehaald uit de verbeteringen in de huidige situatie en Kaizens die succesvol afgerond worden.

5. Zaken groter maken in plaats van klein maken.

Ook zeer lastig, maar wel essentieel binnen Lean is de kunst om zaken klein te houden en ze binnen eigen invloedssfeer proberen op te lossen. Helaas worden veel problemen vooral bij anderen gesignaleerd. En daar wordt dan energie in gestopt, kost weer tijd en worden de problemen niet echt aangepakt. Omdat er te veel afhankelijkheden zijn, duurt het lang om ze echt goed aan te pakken. En ondertussen blijven de "eigen" verspillingen bestaan.

  • Probeer echt vanuit verspillingen te gaan denken op de werkvloer. Hoe klein ze ook zijn, ze kunnen een symptoom zijn van iets groter. Hoe eerder gesignaleerd, hoe beter. Help medewerkers in beginsel daarmee. Kijk mee, observeer en leg uit. Zodat het duidelijk is wat de bedoeling is.

Lean het simpel en ben effectiever

Kortom. Keep it simpel en als je denkt dat het simpel is. Dan kan het wellicht nog simpeler. Less is more! En wanneer het klein is en overzichtelijk, dan wordt eerder het succes gevoeld. Met als gunstig effect dat medewerkers sneller Lean adopteren.

Marc van Mierlo

Master Black Bel Lean Six Sigma

 
 
 
 
E-mailen
Bellen